Le feedback : un levier de croissance individuel et collectif

Feedback ... un terme de plus en plus utilisé dans le monde professionnel.

Né dans un univers technique, il a ensuite migré dans le champ des sciences humaines au XXème siècle.

Il s'impose aujourd'hui comme un pilier incontournable du développement humain, professionnel et organisationnel.

Pourtant, il est régulièrement mal donné, mal compris, voire mal reçu.

Ce terme, qui vient de l'anglais, signifie littéralement "nourrir" en "retour" : c'est donc une information donnée à une personne sur l'impact de ses actions, de ses comportements, de ses paroles observés à un moment donné, dans le but de l'aider à s'améliorer, donc à progresser.

Pour reprendre une phrase de Stéphane Moriou que je trouve parlante : "c'est un trait d'union verbalisé entre le passé et l'avenir".

Favoriser la culture du feedback, c'est aider l'autre  à grandir et à réaliser son potentiel.

Alors, comment faire du feedback un outil de progression et non un facteur de tension, de stress ou de désaccord? 

Comment transformer nos échanges en véritables leviers d'évolution?

Lors d'une formation, une manager me dit : "Du feedback, j'en donne tous les jours mais j'ai l'impression que ça ne fonctionne pas".
En creusant, je comprends qu'elle réagit à des comportements, rapidement, sans intention claire et parfois sous le coup de l'agacement.

En effet, le feedback, ce n'est pas :

• une critique, un reproche
• un jugement
• une comparaison
• une évaluation
• une injonction
   

Il est là POUR une personne et pas CONTRE elle.

En quoi est-ce important de poser ce cadre?

Parce que le feedback a une finalité précise : aider l'autre à grandir.

Qu'il soit positif ou négatif, il vise un apprentissage, une prise de conscience, une progression.
 

• Le compliment est utile, mais ce n'est pas un feedback

Dire "c'était super, bravo!", est un signe de reconnaissance positif, qui nourrit la motivation, l'engagement. Je fais plaisir à la personne. 

Toutefois, ce n'est pas un feedback :  ce signe n'indique pas à la personne ce qu'elle a fait de bien, ce qu'elle peut répéter, renforcer, capitaliser.

Féliciter reste bien sûr important, mais cela ne remplace pas un feedback.
 

• Le reproche est un retour, mais ce n'est pas un feedback

Dire "ta présentation en réunion n'était pas claire, j'attends de toi que tu fasses mieux la prochaine fois", est également un signe de reconnaissance : conditionnel négatif.

On montre qu'on a vu ce que la personne a fait, mais on formule un reproche, qui peut générer du stress ou de la défensive.

Ce n'est pas un feedback non plus.

C'est un retour. Cependant, il ne permet pas à la personne de comprendre comment progresser.

Comment apprend-elle de ses erreurs?

Comment sait-elle ce qu'elle peut ajuster, modifier, améliorer?

Sans éléments concrets, elle ne peut pas transformer ce retour en action.

Pour penser cet outil comme une aide au développement, voici quelques questions qui poussent notre réflexion :

• Quel est le sens de ce feedback?
• Quelles conséquences peut-il entraîner?
• Quelle est l'intention pour moi et pour l'autre? 

Je partage les avis qui mettent en avant 2 types de feedback :

• le feedback positif : facteur de motivation et d'engagement, il renforce et incite à reproduire les actions et/ou les comportements efficaces.
• le feedback correctif ou constructif : il aide à travailler sur les zones d'effort, à réfléchir à des actions d'amélioration, de progrès en continu, tout en respectant la personne

Un bon feedback aide donc l'autre à grandir.

Un mauvais feedback peut durablement jouer négativement sur la confiance et l'estime de soi.

Lors d'un diagnostic des pratiques RH et managériales chez un client, une collaboratrice me fait part  de sa blessure à la suite d'une remarque de sa manager : "Tu es trop souvent en retard, il faut que ça change!"

Ce message, formulé sous l'émotion de la colère, pointe ce qui ne va pas sous la forme d'un reproche. 

Certes, c'est utile lorsque le salarié franchit des limites. Et l'idée n'est pas de ne rien dire, bien au contraire!

Mais l'objectif ici est d'exprimer les faits ou les comportements observés avec fermeté et assertivité.

Comprendre ce qui se passe ne veut pas dire cautionner le comportement. Cela permet simplement de (re)mettre le cadre, de rappeler les attentes de manière claire, factuelle et posée.

Une remarque difficile peut devenir constructive si elle s'appuie sur des faits concrets et qu'elle est formulée avec calme, respect et authenticité. Elle gagne en impact si nous adoptons une posture de coopération (+/+) : je reconnais ma valeur et celle de mon interlocuteur, ce qui ouvre un espace d'écoute, d'échange et de recherche de solutions.

Bien sûr, nous ne sommes pas toujours spontanément dans cette posture. L’essentiel est de savoir prendre du recul pour retrouver du discernement, et d’être conscient de sa position afin de pouvoir l’ajuster lorsque c’est nécessaire.

1. Le feedback est spécifique
Comme nous l'avons vu précédemment, il est basé sur des faits et/ou comportements concrets, observables et non sur la personne elle-même.

2.Le feedback se base sur une intention

Dans quel but est-ce que je fais ce feedback? Quelle est la finalité?

Attention, si c'est simplement pour satisfaire mon besoin sans penser à l'apprentissage pour l'autre, l'intention peut être néfaste, voire manipulatrice.

L'intention doit permettre de satisfaire à la fois ses besoins et ceux de son interlocuteur.

Quelques questions pour vous aider à réfléchir à l'intention :

• En quoi ce feedback va aider mon interlocuteur?
• Quels bénéfices mon interlocuteur va-t-il en retirer? Et l'équipe? Et l'entreprise?
   

3.Le feedback a lieu à un moment opportun

L'idéal? Juste après les faits, quand les éléments sont encore frais dans les esprits.

Attention cependant à ne pas le donner alors que vous êtes envahi par des émotions qui risquent de venir brouiller les cartes.

Un feedback demande de l'assertivité, donc une capacité à se faire entendre sans nuire à l'autre, sans agressivité ni menace.

De plus, un feedback est donné en one-to-one, pas devant d'autres personnes!
 

4.Le feedback est tourné vers l'amélioration
Il doit être utile, orienté vers le futur et ouvrir un espace pour chercher des solutions.

A retenir : un feedback est émotionnellement ajusté. Il demande du tact, du bon timing et surtout une intention juste.

Lorsqu’il est bien formulé — dans les mots comme dans la posture — il peut véritablement dynamiser une personne ou une équipe, renforcer la relation, créer une alliance… et parfois simplement apporter un soutien inattendu à quelqu’un qui en avait besoin.

Donner un feedback ne s'improvise pas. Pour qu'il soit utile, recevable et orienté progrès, plusieurs méthodes existent.

Elles permettent de :

• sécuriser la relation
• éviter des maladresses
• structurer la pensée
• aider à rester factuel
• faciliter la réception du message

Elles offrent donc un cadre rassurant, tant pour la personne qui donne le feedback que pour celle qui le reçoit, et facilitent une conversation constructive.

La méthode DESC :

Cette méthode, orientée solution, est adaptée pour aborder un sujet sensible ou un comportement qui pose problème.

D – Décrire les faits
E – Exprimer l’impact ou le ressenti
S – Spécifier ce que l’on souhaite, une solution
C – Conclure sur les bénéfices ou les conséquences

Exemple :
Décrire les faits : Lors de la réunion de ce matin, j'ai remarqué que tu avais coupé la parole à xx à plusieurs reprises.
Exprimer l'impact ou le ressenti : Cela a rendu difficile la compréhension de son point de vue .
Spécifier ce que l'on souhaite / une solution : J’aimerais que chacun puisse aller au bout de ses idées Conclure : Cela permettra à l’équipe de mieux collaborer.

La méthode SBI :

Cette méthode, factuelle et concise, est adaptée aux feedbacks rapides du quotidien. 

S - Situation : replacer le contexte
B - Behavior : décrire le comportement observable
I - Impact : expliquer l’effet produit

Exemple :
Situation : Hier, pendant la présentation client,
Behavior : tu as répondu à plusieurs messages sur ton téléphone
Impact : Cela a donné l’impression que nous n’étions pas pleinement engagés 

La méthode CIA :

Cette méthode, également factuelle et concise, aide à clarifier les attentes.

C - Contexte ou comportement : replacer le contexte ou le comportement
I - Impact : décrire l'impact
A - Attentes : préciser ce qu'on attend concrètement pour la suite et le partager

Exemple :
Contexte : Lors de ta présentation du projet à l'équipe, tu as avancé 3 arguments factuels et pertinents.
Impact : Cela a permis à l'équipe de bien comprendre les enjeux et de les embarquer.
Attentes : Bravo pour la qualité de ta structuration et la force de conviction que tu as dégagée. Continue dans cette voie : ta capacité à rendre les sujets complexes accessibles est un vrai atout pour l’équipe. 

Avec une intention juste, un bon timing et une méthode adaptée, le feedback permet de :

• progresser
• mieux coopérer
• développer sa performance

Donner du feedback est donc avant tout un acte relationnel qui transforme la manière dont une équipe collabore, apprend et progresse. Il n'est pas réservé aux managers mais à l'ensemble des membres de l'équipe! Et aux collaborateurs vis-à-vis de leurs managers!

Les différentes méthodes présentées ne sont pas des recettes toutes faites. Ce sont des cadres, des manières de structurer une parole qui se veut juste et utile.

Ce qui fait vraiment la différence, ce n’est pas la méthode en elle-même.

• C’est l’intention derrière le message.
• C’est la qualité de présence.
• C’est la volonté sincère d’aider l’autre à avancer.
• C'est la manière dont on incarne ce que l'on dit.

Instaurer une culture du feedback, c’est donc choisir :

• la clarté plutôt que les non-dits
• la coopération plutôt que les tensions latentes
• le progrès plutôt que la répétition des mêmes erreurs
• la confiance plutôt que la peur du jugement

Et dans un monde du travail en mouvement permanent, cette capacité à se dire les choses avec tact, courage et respect devient l’un des leviers les plus puissants pour renforcer les équipes, développer les compétences et créer des environnements où chacun peut donner le meilleur de lui-même.